作为广州社工协会社工督导班连续五届的导师之一，我深刻地感受到，社会工作行业在人才培养战略上面临的挑战，并没有随着政府加大推动社会工作行业发展以及购买服务力度而稍减。相反，正因为政府开始“玩真的”了，社工行业走上了自身对人才培养的崎岖之路。从各届督导的交流、反馈中，我越来越体会到一代又一代社工不同的时代心性差异。

最早期的督导有着冲锋陷阵、带兵打仗的“历史任务”，多半是在自己实践、给指令、摸索规则与工作模式。而那时的社工生存环境不如现在优越，能投入的社工多半是背后有更强的使命感在支撑，几乎2-3 年就会升上督导的位置。但到了5 年后的现在，年轻一代的社工也许是职业类型选择变多了、社工机构选择变多了，再加上整体的社会经济水平提升，社工机构相较过去稍微有点物质基础了，而人才的稳定度却没有随之提升。诚然，人才的流动有很多内在与外在的变数，不能任意归因，但无论如何，随着经验积累、人力流动与政府开放出越来越宽广的发挥空间，社工督导们普遍深深体悟到人才稳定对于社工机构发展的重要性。

由于各种历史因素，广州快速发展的200 多个社工机构中，社工督导的年资从几个月到5 年以上都有，但无论过往经验如何，大家都意识到过去给答案、给指令、“要求”团队共识一心的方式已经无法满足新时代的员工。事实上，这也不只是社会工作行业的特殊情况，随着资讯取得的便利性大幅提高，随着多元产业的发展，企业界早已发现，听命行事的工作方式已经不能适应组织发展，传统的对“员工”的定义已经转向“知识工作者”，而越能够学习知识、善用知识、改良知识、创造知识的组织，越能够适应快速变迁的环境。而社会工作这样一个跟社会脉动紧密连接的行业，一个需要与人建立关系的行业，每一个社工的主体性发展也就更加重要，当然这也挑战了督导、主管们的带领能力。

笔者就曾经听到一位机构总干事用感叹与赞叹的复杂口吻，叙述自己最初接任管理职位时遇到的挫折。他说：“每个督导都很有自己的想法跟个性，我作为机构管理者，有一些要坚持的东西，但是我每次跟他们说要这样做，他们总会问为什么，好像我不能只告诉他们要做什么，还要跟他们交代机构为什么会这样想。后来发现这样还不够，我还要让他们参与到机构为什么这么想的过程中来。一开始我觉得真费时间，后来意识到这个时间还是非花不可的，因为有了这样的参与之后，督导们带动起来的速度就变快了，我也不用一个一个去说服他们，而且像是有了智囊团一样，他们会帮我想办法怎样让一线社工去理解我们要推动的事情。”

因此，“必须重视参与及培育”的认识开始深植在督导心中，无论是被迫或是自发，学习如何从传统指导性（d i re cti ng）的方式转换成能够具有启发意义的教练式（c o a c h i n g）带领团队，几乎已经是大多数人的共识。这是一个对的方向。美国社会工作督导领域的先驱Kadushin（1982）曾做过的涉及469 名督导者和384 名社工的一项研究就显示，彼此工作满意度的主要来源因素中，有两项是“帮助被督导者成长并发展成专业人士”（88%）以及“分享社会工作的知识与技巧”（63%），这也表明督导有能力让社工能力成长时，不但工作满意度高，双方的能力都在成长，而且团队的动能与组织的能力也会继续提高。特别是在当前这个社工难找的当口，既然在“选才”上有所限制，社工机构就要换个思维，把力气放在“育才”上。当然，在花费资源育才的同时，机构还要搭配一套鉴别“人才或人手”的体系，按照80/20（又称帕累托法则或不平衡原则，在组织中常意指80% 的贡献是由20% 的人达成的，或是将80% 的资源用在最关键的20% 的人才身上）的原则来分配育才资源。况且“育才”与“留才”有一定的联动性，在社工组织的物质水平相较于其他行业来说仍是在缓步提升的同时，加大育才力度，才能减少选才限制（无太多人才可选）所造成的制肘现象。

2015 年，您的机构打算怎么“育才”？您自己，又打算怎么培育自己呢？